Fricção: onde o simples fica complicado e o complicado, impossível
Entendendo como a fricção potencializa a transição entre os ambientes simples e complicado
Uma empresa é uma interação entre organizações humanas. É competitivo, altamente dinâmico, complexo e arriscado. É baseado no comportamento humano individual e coletivo, e conduzido entre organizações que são complexas por si só. Não tem característica determinística, por isso é incerto e evolucionário. Criticamente e de uma forma que nós negligenciamos, uma empresa é fundamentalmente uma atividade humana. — Bungay, Stephen. The Art of Action.
A definição de negócio que Bungay nos traz em seu livro tem conceitos importantes sobre uma organização e que se não entendemos, fazemos de nossos dias de trabalho, verdadeiros relentos do acaso, simplesmente pela existência de elementos de fricção em nossas vidas.
A inerência da fricção na vida
Para explicar o conceito de fricção presente em nossas vidas, vamos ver o exemplo que Bungay nos mostra em seu livro
Imagine um viajante que decide, um pouco antes do cair do dia, continuar sua viagem para alcançar ainda mais dois pontos de parada, o que daria mais umas 4 ou 5 horas de viagem, alugando um cavalo na sua próxima parada, nada muito exagerado para o seu dia. Ele então chega na próxima parada e descobre que não há cavalos disponíveis ou só cavalos que não aguentariam a viagem; ele então continua a pé e vê a sua frente uma região montanhosa e com trilhas que estão em ruínas; acaba escurecendo, e depois de horas e todas as suas provações, o viajante fica satisfeito por chegar no seu destino final e conseguir um lugar miserável para ficar.
Você já foi viajar e chegou no lugar e acabou não gostando do hotel? Talvez o café da manhã decepcionou? Ou os funcionários não são educados? Não tinha toalha de banho? A cidade não é tão incrível assim? Choveu todos os dias? Mesmo você tendo olhado as fotos do lugar, lido diversos artigos em blogs de viagem, conversado com seus amigos antes, um monte de coisa não saiu como esperado?
Isso é fricção e a menos que você possa controlar todas as variáveis para criar um futuro exatamente do jeito que você quer, o máximo que podemos fazer é mitigá-la, mas nunca acabar com ela.
Basicamente, fricção é a totalidade de incertezas, erros, acidentes, dificuldades técnicas, imprevistos e seus efeitos nas decisões, moral e ações e em ambientes complexos, ela é aumentada e muito.
Empresas como sistemas complexos
A parte mais importante a se compreender é que organizações são feitas de interações humanas, apoiadas no comportamento humano, que é imprevisível por si só. Além disso, essas interações e os resultados delas não tem característica determinística, isto é, não podem ser previstos. Logo, concluímos que empresas se enquadram então na definição de sistemas complexos e mais especificamente, sistemas complexos adaptativos.
Sem nos aprofundarmos muito na teoria, sistemas complexos são aqueles em que há a interação de muitos elementos ou agentes que geram resultados que muitas vezes são muito difíceis ou impossíveis de prever olhando somente para as interações individuais. Como uma organização se apoia na base pelo comportamento humano e sabemos que esse comportamento muda no tempo, esse sistema complexo se encaixa então como adaptativo, que é aquele que muda em face com as perturbações (interações e seus efeitos) para manter o seu estado no tempo.
Fricção e seus efeitos nas empresas
Agora que já sabemos o conceito de sistemas complexos e de fricção, podemos entender então porque muitos planos falham nas empresas.
Dificilmente um plano muito detalhado vai sobreviver a obra do acaso e os efeitos de fricção que os acontecimentos no tempo criarão. Pessoas saíram da empresa, pessoas ficaram doentes, o governo resolveu regular ou bloquear o mercado de atuação da empresa, a empresa cometeu algum erro inaceitável pela sociedade, nosso principal fornecedor quebrou, as pessoas simplesmente não quiseram realizar o plano do jeito que foi acordado, as pessoas estão desmotivadas, a estratégia não estava clara para todos, a estratégia estava errada, as informações eram limitadas mas ninguém enxergou isso.
Eu poderia listar páginas e páginas de fatores fora do nosso controle no nosso dia a dia que podem impactar os resultados que esperamos das nossas ações. A fricção pode surgir de várias e várias fontes e, no geral, o acaso nos ensina que ela vai estar lá. E quanto mais tentamos controlar o que não conseguimos, mais distante vai ficar de conseguirmos atingir os nossos resultados e fazer a empresa crescer e ter sucesso.
O que podemos e devemos fazer no nosso dia a dia é tentar então planejar o mínimo com as informações que temos e as variáveis que enxergamos e controlamos e organizar a nossa estrutura de uma forma que se consiga gerar aprendizado contínuo frente aos resultados das nossas ações em relação com a fricção que nos deparamos.
É aí que a teoria se distancia da prática.
Existem outras maneiras de trabalhar
Como seres humanos nosso conhecimento é limitado. Não conseguimos enxergar e nem controlar tudo que está a nossa volta, apesar de às vezes acharmos que sim. Somos seres afirmativos e com convicções individuais. Queremos que nossa vontade seja feita, principalmente quando deixamos o ego e o orgulho falar mais alto. Geralmente assumimos que estamos certos. Nosso comportamento aumenta e muito a chance de enfrentarmos a fricção em nosso caminho. E é assim também nas empresas.
Como a empresa é feita de interações humanas e, como acabamos de falar, nós, seres humanos, temos nossas próprias vontades e nosso próprio entendimento do ambiente à nossa volta, qual é a possibilidade de alguém na empresa conseguir controlar o todo? Ou mesmo enxergá-lo?
Para que a gente consiga ter mais chance de ter sucesso em nossa organização dentro desse mercado predatório e acelerado que vivemos, a primeira e talvez a única certeza que precisamos ter é que as coisas vão mudar e portanto, não temos total controle de nada. Se tivermos essa mentalidade, passamos de afirmar para criar hipóteses e assumimos uma postura de aprendizado. Ter esse tipo de mentalidade é um grande passo, mas infelizmente não é suficiente.
O cerne todo da questão está na liderança da empresa e como as pessoas são cobradas. Conseguir criar uma estrutura que incentive o alinhamento e aprendizado em múltiplas vias e que não estimule comportamentos errados nas pessoas, é algo que ou exigiria profunda mudança em como a liderança pensa e age ou mudanças no próprio time de liderança da empresa.
Como as pessoas vão fazer algo que elas não acreditam estar certo se isso vai fazer com que elas não recebam seus bônus? Como elas vão questionar algo ou alguém na diretoria se não existe um ambiente seguro para isso? Como elas vão levar informações para a liderança se elas sabem que não vai adiantar de nada? A maneira como as pessoas são cobradas é o que dita como elas vão se comportar.
O sistema de gestão que temos hoje na grande maioria das empresas ainda é baseado na teoria de Taylor de 1911, 1911! Estamos em 2021 e ainda encaramos as pessoas dentro das empresas como se fossem robôs. Se a liderança não mudar, nada muda na empresa. Aliás, muda, as pessoas que saem desmotivadas.
Existem sim outras maneiras de trabalhar e na minha visão, existem melhores. As que focam em entender o indivíduo, valorizá-lo e respeitá-lo me parecem que tem mais chances de ter sucesso, mas isso é assunto para um outro texto. Só quero lembrá-los antes de finalizar que "Um negócio é feito de pessoas. Se você não entende de pessoas, você não entende de negócios."
Referências
- Sistemas adaptativos complexos - USP
- The art of action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions and Results
